ハチドリソーラー人事評価ハンドブック

はじめに

ハチドリソーラーは、FY2026 第2四半期から 初の人事評価制度 を運用開始する。これまで年1回だった昇給は 年2回 に変更し、半期ごとに評価と昇給判定を実施する。

この制度は、メンバー一人ひとりが「自分は今どこにいて、次にどこを目指すのか」を自分の言葉で語れる状態をつくり、組織として共通の物差しで成長を支え合うための仕組みである。

制度の5つの目的

自分に求められている役割の明確化

グレードごとに期待される役割や水準を明確にすることで、「何をどこまでやればいいのか」が分かる状態をつくる。迷いを減らし、自分の判断で前に進める状態を増やすことが目的。

評価への納得感と共通言語の構築

これまでの評価に加えて、基準を言語化することで、「なぜこの評価なのか」がより分かりやすくなる状態をつくる。評価を受ける側が納得できることを前提に、制度を設計している。

目指すべきキャリアパスの明確化

各グレードで求められることを明確にすることで、「次にどこを目指すのか」「何を伸ばせばいいのか」を具体的にイメージできるようにする。自分の成長を自分で設計できる状態をつくる。

「自分の基準」と「会社の基準」の統一

「自分ではできていると思っている状態」と「会社として求めている状態」のズレを減らし、共通の基準で自分の現在地を把握できる状態をつくる。

個人の成果とチームの成果の連動性の構築

一人ひとりが自分の役割を理解しながら動くことで、チームとしての連携や成果の再現性を高めていく。結果として、個人の力もより発揮しやすくなる状態をつくる。

ハチドリの使命とビジョン

MISSION ─ 使命

自然エネルギーが主電源の未来を創る

地球温暖化は、人類がいま向き合うべき最大の課題です。その根底にあるのは、限られたエネルギー資源を奪い合ってきた社会の構造。私たちは、自然エネルギーだけで人が暮らせる未来を実現します。建物が発電所となり、地域がエネルギーを支え合う。そんな分散型エネルギー社会を、現実のインフラとして実装する。それがハチドリソーラーの使命です。

VISION ─ 目指す未来

太陽で動く街を創る

電気は、遠くの発電所から届くもの。そんな時代が、これまでの当たり前でした。しかしこれからは、街そのものがエネルギーを生み出す時代になります。家の屋根が発電所になり、建物で電気をつくり、地域の中でエネルギーを分け合う。太陽の光で暮らし、街の中で電気をまわす。そんな分散型エネルギー社会を、現実のインフラとして実装する。それが、ハチドリソーラーの目指す未来です。

ハチドリの価値観 ── 5バリュー

挑戦

失敗を恐れず、
挑み続けるチャレンジャーでいよう

利他

どんな時も、
周りを大切にするGIVERでいよう

実行

創りたい社会のために、
実行に重きをおこう

スピード

他社が1年かかること。
ハチドリは1ヶ月でやろう

ワクワク

仕事に。事業に。
未来にワクワクしよう

バリューの定義

バリュー	定義
挑戦	今の自分の延長ではなく、目指すべき未来から逆算して自らを成長させにいく選択である。
利他	自分の正しさや都合よりも、お客さまと社会の前進を優先して行動することである。
実行	凡事徹底である。当たり前のことを徹底的に積み重ねる姿勢。
スピード	完璧な計画を創ることに時間を費やすのではなく、実装の速さを優先し、改善しながらより良くする姿勢。
ワクワク	自分たちが創る未来を信じ、困難の中でも愉しむことを大切にポジティブな発信をすること。

ハチドリの行動原則 ── 7プリンシプル

#	プリンシプル	バリュー	詳細
1	変化を前提に、学び続ける	挑戦	社会も、技術も、暮らしも、常に変化している。私たちは変化を恐れず、学び続けることで前に進む。学びを止めないことが、未来をつくる力になる。
2	判断の起点は、いつもお客さまと社会	利他	自分たちの都合や目先の利益ではなく、お客さまの安心と、社会が前に進むかどうかをすべての判断の起点にする。
3	凡事を徹底する	実行	世界を変える仕事は、特別な一手ではなく、当たり前の積み重ねでしか成り立たない。小さな約束を守り切ることが、信頼をつくる。
4	答えは、現場にある	実行	机上の空論や思い込みではなく、自分の足で現場に立ち、自分の目で見た事実をもとに判断し、行動する。
5	至誠を貫く	実行	立場や感情、都合に流されず、目指す未来に対して濁りのない正直な判断と行動を選ぶ。ごまかさないことが、信頼と誇りにつながる。
6	正しいことは、即断・即決・即行動	スピード	お客さまの安心や、社会に必要な価値の実装は、後回しにしない。完璧を待つより、実装し、学び、改善する。スピードは、価値である。
7	チームで、ことを成す	ワクワク	社会を変える挑戦は、一人では成し遂げられない。それぞれが役割と責任を背負い、互いを信頼し、支え合うことで、チームとして大きな成果を生み出す。私たちは、個人の正解ではなく、チームの成功を選ぶ。

グレード体系（7段階）

ハチドリソーラーのグレードは E / M2 / M1 / S2 / S1 / J2 / J1 の7段階。各グレードに対して「業務遂行の4軸（計画・結果・育成・改革）」の配分比率が定められている。

グレード	役職	計画	結果	育成	改革	役割の核
E	社長	—	50%	50%	—	未来の創造。中期計画の策定と他事業部の改革に全責任を持つ。
M2	本部長	30%	30%	30%	10%	組織の要。自部門の3か年計画立案とS2以上の次世代リーダー輩出を最優先。
M1	部長	20%	40%	20%	20%	事業の突破。施策の完遂と定量成果に責任を持ち、顧客とメンバーに必要な改革を主導。
S2	リーダー	10%	40%	20%	30%	自律した組織。独力での実行計画立案とメンバーの目標達成責任を負い、常時改善を回す。
S1	リーダー	0%	50%	10%	40%	現場の牽引。計画は上長の助けを借りるため、まずは現場の結果と率先垂範した改善に集中。
J2	メンバー	—	80%	—	20%	自走の始まり。自身のタスクを完遂しつつ、業務最適化の提案を行う。
J1	メンバー	—	100%	—	—	遂行の基礎。上長や周囲の補助を受けながら、確実に業務をやり抜く。

NOTE E（社長）は実質的に社内に存在しないグレードのため、配分は参考値。

評価ロジック（155点満点）

評価は 業務遂行（100点） と マインド・視座（55点） の合計155点で構成される。

① BUSINESS

100

点満点

業務遂行
計画・結果・育成・改革 × グレード重み

② MINDSET

点満点

マインド・視座
Mission (10) + Vision (10) + Values (35)

評価点 = ① 業務遂行 + ② マインド・視座 = 最大 155 点

定量目標の達成率がそのまま配点に反映される

100% を超えた場合はそのまま加点扱い（120%達成 → 配点の120%を点数化）

Mission / Vision は 3段階評価、Values & Principles は 5段階評価

計画ステータスは 3段階（3.完了 / 2.未達成 / 1.未着手）

グレード別詳細定義

E ── 社長

事業最高責任者＝カンパニー社長（事業部予算内における最終意思決定は全権を掌握）

計画

MVVに基づいた中期部門計画の作成、自カンパニーMVVの策定と徹底への責任を持つ

結果50

あらゆる定量・定性目標の達成に対して責任を持つ

育成50

組織を設計し、そこに向かって推進することができる

改革

他事業部の業務改革を具体的に立案し必要であれば自ら陣頭指揮を執ることができる

M2 ── 本部長

事業責任者＝事業本部長（最終意思決定はCEO）

計画30

自部門の中期・3か年計画を立案する、3か年から逆算した年間計画を立案する

結果30

事業部全体のあらゆる定量・定性目標の達成に対して責任を持つ

育成30

S2メンバーを生み出す

改革10

全社最適に必要な業務改革に責任を持ち、スクラップ＆ビルドを実行する

M1 ── 部長

部長（最終意思決定はCEO）

計画20

自部門の1か年実行計画を具体の施策・アクションに落とし込む

結果40

具体の施策・アクションの完遂と施策別の定量目標成果に責任を持つ

育成20

ユニットリーダーの目標達成に責任を持ち、育成する

改革20

顧客とメンバーに必要な業務改革に責任を持ち、スクラップ＆ビルドを実行する

S2 ── ユニットリーダー

機能別ユニットの責任者

計画10

事業の年間計画を自チームの12カ月間の実行計画・施策に落とし込むことができる

結果40

ユニットの12カ月間の定量目標達成に責任を持つ

育成20

ユニットメンバーの目標達成に責任を持つ

改革30

自チームの業務最適化に必要な改善を常時推進することができる

S1 ── ユニットリーダー

機能別ユニットの責任者

計画0

事業長の助けを借りて自チームの12カ月の実行計画・施策を立案することができる

結果50

ユニットの12カ月間の定量目標達成に責任を持つ

育成10

ユニットメンバーの目標達成をサポートする

改革40

自チームの業務最適化に必要な改善を立案し率先することができる

J2 ── メンバー

自走の始まり

遂行80

自身のタスクを基準を満たしながら1人で完結することができる

改革20

自チームの業務最適化に必要な改善を提案することができる

J1 ── メンバー

遂行の基礎

遂行100

上長や周囲の補助を受けて業務を遂行する

MVV評価基準（グレード別）

マインド・視座55点の評価軸を、グレードごとに定義する。

グレード	Mission（10）	Vision（10）	Values & Principles（35）
E	すべての項目において池田と同水準。各種ピッチ等で社外ステークホルダーに対して池田の代役が務まる水準。
M2	自部門は当然、他部門の計画と連結させ自らの言葉で語ることができる	「自部門・他部門の計画」が「それぞれ全社のビジョン実現の何を証明しに行っているのか」を自らの言葉で語ることができる	会社の定めるバリュー以上の水準で行動することができる
M1	自部門の計画と連結させ自らの言葉で語ることができる	「自部門の計画」が「全社のビジョン実現の何を証明しに行っているのか」を自らの言葉で語ることができる	会社の定めるバリューを体現し、自部門にとっての基準になることができる
S2	「自チームの目標達成」が「全社ミッション実現においてどうして重要なのか」を語ることができる	「自チームの１つ１つの業務目標」が「自部門のビジョン実現のどこを担っているのか」自らの言葉で語ることができる	メンバーに対して率先垂範し、メンバーのバリューの徹底に責任を持つことができる
S1	自チームの会社における役割と連結させ自らの言葉で語ることができる	「自チームの業務目標達成」が「自部門のビジョン実現のどこを担っているのか」を自ら定義することができる	メンバーに対して率先垂範し、メンバーのバリューの徹底に責任を持つことができる
J2	自分の仕事・タスクの意味を自ら定義することができる	自チームの業務目標達成の意味を自ら定義することができる	徹底的に遂行する
J1	自分の仕事・タスクの意味を自ら定義することができる	自チームの業務目標達成の意味を自ら定義することができる	徹底的に遂行する

運用フロー

人事評価は 半期サイクル（年2回） で運用する。各サイクルは以下の4ステップで構成される。

目標設定①

業務軸（計画・結果・育成・改革）
業務遂行100点に対応

目標設定②

マインド軸（Mission・Vision・Values）
マインド・視座55点に対応

振り返り①

業務軸の自己評価＋上長評価
/100点

振り返り②

マインド軸の自己評価＋上長評価
/55点

総合評価 = 振り返り① + 振り返り② = 最大155点